時長放進10年以前或20年前，商住樓爆發式增長的輝煌時代，裝修市場處在初始階段，躬身入局的諸多老總都賺到了錢。
目前，伴隨著人口增長、人消費力不斷提升，在我國建筑裝飾設計市場容量不斷發展，有資料顯示，住宅裝修年產值從2010年0.95萬億元增加到2018年的2.04萬億，可是，“開一家裝修公司”再也不是一門好做的生意。
反倒，千萬傳統裝修公司正面臨著生存困境，主要因素主要有兩個：
一是精裝修交貨較為持續增長，全國各地大約在32%比例，將來很有可能超出50%，一部分一二線城市的精裝交付早就在50%之上，造成毛胚房非常少，交給家裝公司的生日蛋糕被進入了挺大一塊。
二是市場份額再次升高，全國性連鎖加盟裝企發生，各大城市又可幾個地區領頭裝企，小區業主都很喜歡跟這種品牌企業協作，給中小公司空出的項目室內空間進一步變小。
特別是一些大城市，前幾高的領頭裝企的網點布局十分密，核心競爭力很強，別的中小型裝企基本沒有發展機會，稱得上生死攸關的挑戰。
裝修市場是不是依然非常值得進到？“生還者們”又當如何自救？
對迷茫里的傳統裝修公司而言，理清窘境由來，并尋找最大的效率突破點，變成時下非常重要的事兒。
收益削減、總量角逐：掙脫于盈虧平衡線
專業人士點評，初期的裝修公司似乎是“閉著眼都能賺錢”。第一波房地產熱中，很多60后、70后往老房子和土房中解放出來，釋放出來非常大的裝修需求。
此外，這代人對家裝的需求較為質樸，并未萌發當代人的理想家居家具定義，加上市場中并沒大中型裝企，人們都非常小，這使裝修公司不用花費太多時間精力和開支，就可承攬一定數量的訂單信息、大批量室內裝修出同質化現象商品。
因而，三五個裝修工長，再優化一些瓦工、瓦匠、木匠、漆工等，都可以掛牌成立裝修公司承攬訂單信息，輕輕松松分到時代紅利一杯羹。
在各種裝修公司里，絕大多數都不用苦心鉆研商品、技術性、服務項目、最先進的運營管理方式，也能賺錢，自然，很多創業者也不愿去做，或是沒時間顧及。
結論非常明顯，的確有些人賺到錢了，掙得還不少，但大部分裝企的人才吸引力并較弱，沒法解決后來日趨激烈市場競爭。
這便是傳統裝修公司最原始的樣子，二十年過去，家裝銷售市場產生巨大的變化，時代紅利不會再、買方市場變自由競爭，大部分裝修公司卻仍然原先的裝修公司。
實際上，家裝并不是一個簡單的領域。
它傳動鏈條較長，裝修公司飾演中間連接者的角色，把室內設計師、施工隊伍、材料商等融合上去，自身管控難度系數是非常大的，很考驗精細化的經營能力。
只不過是，商住樓最初逆勢而上，及其市場需求初中級化，沖淡了裝企經營的難題。
伴隨著消費理念升級、審美觀提高及年輕一代踏入家裝市場的需求，想要將家裝業務流程搞好，其難度系數顯著增加，例如設計方案階段，更加獲得重視。
但問題是，絕大多數傳統裝修公司，不具備領先水平設計能力。
想要在日趨激烈競爭中拓客，一部分裝修公司設計師，并沒致力于內容的打造出，更多的是進行出單的KPI，并無法滿足顧客對美好定制的要求。
在工程階段，裝修公司常見方式全是業務外包，將工程外包給勞務派遣公司、工長然后直接聘請工人。
在其中有一些裝企，從勞務派遣公司聘人，與最終工程的施工工人之間有層層分包關聯，難以實現對一線工人的直接管理考評，造成裝修公司對工程質量、施工期、家裝效果的掌控力太弱。
雖然裝修公司意識到了新一代顧客不會再“好忽悠”，對家裝效果與交貨品質的期望極高，也隨之根據安全巡檢等方式強化對工地上的管理方法，但是效果通常不盡如意。
管理方法成本增加了，投訴量卻高居不下。
在原料領域，對多類目高品質原材料的融合，遠遠超過了絕大多數傳統裝修公司的能力范疇。
并且很多匆忙設立的裝修公司也因為規模太小，應對一線建材商從未有過討價還價優點，沒法滿足用戶對品牌原材料的要求。
技術與管理的落伍，促使裝修公司對設計方案、工程施工、材料及各個環節的掌控都十分弱，效率不高，從而造成價錢、整體效果、原材料品質、施工期、室內裝修質量等等都不確定性，在時代紅利及客戶的要求低的情形下，各種問題都可以臨時遮蓋。
不過隨著收益減低、市場競爭激烈、消費者對于質量的規定提高，裝修公司迫不得已加強對市場銷售及管理投入。
有一種觀點是，傳統裝修公司30%以上毛利率，都耗在銷售和人力成本上，保持低盈利，在盈虧平衡線掙脫。
顯而易見，一部分裝修公司并找不到問題癥結所在，加強營銷推廣資金投入，但不打磨產品與服務、提高交貨質量，乃至根據價格競爭的方式，將成本費工作壓力遷移給施工單位。
結果可想而知，進一步壓垮客戶體驗，深陷低用戶評價、高推廣費用的惡循環。
據觀查，近三年里，一部分原本較為實力雄厚的裝企，相繼出問題了，乃至停業整頓破產倒閉，難題并不是簽不了單、找不著顧客，只是因為低價拿單、故意侵吞用戶資產。
這種行為造成資金鏈斷裂焦慮不安，經銷商與施工單位結不了款，顧客新項目推遲，最終變成困局，把公司做去世了。
轉型發展路該如何走？
是添加價格競爭，撈一筆就撤，或是積極主動更改、謀取持續發展？這也是橫貫在裝修公司眼前的戰略選擇。
伴隨著愈來愈多同行業倒地，或是艱辛運營，萌發轉型發展觀念的裝修公司也多了起來。
五六年前，“互聯網技術 家裝”方式問世，一部分創業人引入大數據技術，探索改善家裝業務各種各樣概率。
這令這些期盼提升困境的裝修公司，看見了根據技術性解決問題期待，并開始著手切實可行的計劃方案。
一開始邁開的腳步以營銷獲客為主導，終究效果好，能夠幫助公司提升銷售業績。
一個大背景是，互聯網技術家裝問世之際，便是互聯網紅利期，對比傳統的線下推廣掃樓、拉截等方式，線上獲客的成本較低、效果明顯。
在這期間，尋找革新的裝修公司們，逐漸根據信息流、百度搜索引擎、社交媒體營銷、進駐互聯網技術家裝平臺及方式，獲得潛在客戶，并把客戶引流至線下實體店提供幫助。
在非常一段時間里，這類線上化轉型發展對策，將傳統裝修公司從盈虧平衡線救出來，根據減少推廣費用、擴張流量來源等方式，完成了業績的提升與盈利的提高。
當諸多裝企都向網上要總流量時，單挑上訂單爭霸戰越來越強烈下去，原來的推廣費用優點不會再，裝企再度遭遇磨練。
大材探討覺得，若想構建長久的、可持續發展的系統軟件核心競爭力，獨立從拓客階段尋找更改，根本無法解決困難。
更重要還要在經營能力上穩步發展，對外開放提升步驟掌控、上中下游的協作；對里完成精益化管理，從而優化成本、提高交貨質量，靠品牌與口碑的力量產生持久的競爭能力。
一方面受經濟環境的逐步推進；另一方面得益于大數據技術、互聯網經濟等技術的發展，一部分裝修公司不會再只盯拓客，逐漸從企業戰略轉型更新里把握機會，選用多種多樣數據技術創新家裝服務項目傳動鏈條。
目前看來，裝企的企業戰略轉型選擇正規二種：
一是本人搭平臺，即自主開發，或者與技術服務商協作，構建一套數字化系統。
二是尋找SaaS服務項目，與第三方平臺協作，在SaaS平臺賦能下提高企業運營效率。
根據第一種方式轉型發展的公司并不多，由于自主開發和構建智能化體系難度系數很大，對公司的發展戰略信心、現錢貯備、技術性能力等等都給出了嚴格的規定。
一般適用規模較大、實力雄厚、跨地域的頭頂部裝企，例如東易日盛日盛、名雕等發售裝企，近年來都增強了對數字化技術投入。
針對大量裝企而言，SaaS服務項目通常更加實際。
選用租賃的方式，得到營銷推廣、設計方案、裝飾建材、工程施工等全鏈路營銷數據工具的使用管理權限，而且在后期經營中，也有第三方的專門隊伍給予支持。
特別是在對于一些自身資源是有限的的腹部、尾端裝企而言，在資金投入不太高的情形下，就能用上成套設備智能化解決方法改善目前的項目，可謂是一件值得的事兒。
每個服務提供商都有各自的著重點與主推技術，總體來看，都確定了連通營銷推廣—設計裝修—裝修施工—運維管理全鏈路營銷，實際服務項目涉及到數據營銷、在線制作、家裝BIM運用、商品庫、供應鏈管理等。
因為長期在裝飾行業辛勤耕耘，齊家網有非常強的優點，一方面對裝修業務、對裝修公司運營的認知水平十分深，這類從業經驗有利于打造出完善的產品服務；
另一個特別注意的信息是，2020年銷售線索達到691686個，同比增加7.9%。這類規模龐大的項目案件線索，對裝企的影響力可謂是比較強的。
具體而言，此項業務流程又實際劃分成四大塊：
一是SaaS服務項目，以SaaS定閱為主導，關鍵是家裝的硬件軟件技術和運營維護。
二是營銷業務，涉及到大統計分析工具、星級評價排行、康家保等，提高協作裝企的拓客、經營管理、用戶口碑等能力，2020年營業收入4.546億人民幣，同比增加6.4%。
三是供應鏈服務，不斷穩步發展，類目進一步豐富多彩，而且進軍軟裝設計后家居建材市場，構建輔材 基礎裝修 軟裝設計的全面供應鏈管理綠色生態，營業收入約5242萬余元。
四是自主創新個性化服務，例如云設計、云監工管理方法、家居新零售等。
對傳統裝修公司來講，領域發生的變化即是考驗，都是機會，當同行業都是在迷茫當中時，誰可以迅速找準方向進行轉型，把握機會，誰就可以拿到下一個時代紅利的門票。
終究，新創建商品房增長依舊保持，二手房成交仍然有著龐大規模，老房老房子的老房翻新裝修正釋放出來非常大的要求，并且家裝消費理念升級與二次改善型室內裝修正在路上，這都形成了產業鏈新一輪持續增長的推動力。
（由來：大材科學研究）
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